In de reeks “hoe optimaliseer je de inhuur van consultants” vandaag een stuk over het beoordelen van consultants op basis van hun CV. De markt wordt de laatste jaren steeds flexibeler en steeds meer arbeidskrachten kiezen ervoor om als zelfstandige aan de slag te gaan of in dienst te gaan bij consultancy bedrijven om zo verschillende projecten bij verschillende klanten te kunnen doen. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat het aantal externe arbeidskrachten enorm is toegenomen.
We horen onze klanten vaak spreken over de verschoven balans. Waar eerst 80% van de consultants vaste, interne krachten waren, is dit nu 50/50 of zelfs 80% extern en 20% vast. Hierdoor wordt het belang van goede selectie van je tijdelijke externe workforce steeds belangrijker. Maar hoe scheid je het kaf van het koren?
Een chaotische wildgroei
De ontwikkeling naar een meer tijdelijke arbeidsmarkt waarin inhuur de voorkeur krijgt boven een vast dienstverband, is concreet zichtbaar. Het heeft ervoor gezorgd dat er een wildgroei is ontstaan aan freelancers, kleine recruitment bedrijfjes en nieuwe businessunits binnen consultancy bedrijven die zich hier mee bezig houden. Wanneer je als inhurend manager vervolgens een aanvraag uitzet bij een aantal partijen is het hek van de dam. Je telefoon staat roodgloeiend door recruiters die iets in de markt gehoord hebben, je krijgt via de mail allerlei pro-actieve aanbiedingen van mensen die zeggen dat ze weten wat jij nodig hebt, en je wordt overspoeld met CV’s. Voeg daar nog aan toe dat de term consultant niet beschermd is en daarmee is de versnippering compleet.
Voor je het weet heb je 20 profielen waaruit jij als manager die ene perfecte kandidaat moet selecteren. En stel dat na drie maanden blijkt dat deze persoon toch niet helemaal het schaap met vijf poten is, dan bekruipt je al snel het gevoel: had ik dan toch een van die andere 19 kandidaten moeten kiezen? Kortom je kunt het bijna niet goed doen. Maar het kan ook anders.
Een ecosysteem van samenwerking
De juiste kandidaten ontvangen, begint wat mij betreft vooral met elkaar aan de voorkant goed begrijpen, wederzijds commitment en realistische verwachtingen. Je kunt dat creëren door twee of drie goede partijen om je heen te verzamelen die ervaring hebben met de processen en applicaties, waar jij als manager verantwoordelijk voor bent. Evalueer deze samenwerkingen periodiek en bekijk of je mogelijk een nieuwe partner een kans wil geven. Door regelmatig met elkaar in gesprek te gaan weet zo’n partij wat er speelt binnen je afdeling en wat jij als manager belangrijk vindt. Neem hen mee in de projectkalender, deel informatie en betrek ze bij het proces. Zie het als een ecosysteem waarin klant en leverancier met elkaar samenwerken.
Zodra er concrete behoefte staat om iemand in te huren benut je alleen die twee of drie partijen met wie je een goede band hebt. Zij vinden de juiste consultant of freelancer voor je. Probeer je focus te behouden en test in deze fase van het proces geen nieuwe leverancier uit. Geef vertrouwen en gebruik de kennis van je aanspreekpunt om je door de voorgestelde profielen heen te praten. Waarom stel je deze persoon voor? Wat zie je in zijn ervaring dat hij deze klus aan kan? Als ik met de kandidaat in gesprek ga waar moet ik dan op letten? Kortom ga met elkaar in gesprek. Creëer je een klimaat met vijf of misschien wel tien leveranciers, dan ontstaat er automatisch een sfeer waarin mensen moeilijker het achterste van hun tong laten zien. De concurrentie is immers groot. Geef je echter vertrouwen dan krijg je dit ook meer terug.
Het begint aan de voorkant, daar waar je als organisatie en manager een visie hebt over hoe je met partijen wil samenwerken. Wat je hen gaat geven, zodat ze jou dat ook terug gaan geven. Evalueer die samenwerking vervolgens periodiek. Bespreek de relatie, benoem wat er al goed gaat, welke gezamenlijke successen er zijn behaald en wat er nog beter kan. Duurzaam relatiemanagement kost tijd aan de voorkant, maar helpt je zodra het nodig is en levert dan juist veel tijdswinst op!
